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マネジメントの大いなる課題25


 1 経営層がより次元の高い目的を果たす

経営層は、理念と実践の両方において、社会的に意義ある高尚な目的の達成に向けて、
まい進しなければならない。


 2 コミュニティの一員あるいは企業市民としての自覚をマネジメント・システムに反映させる

業務プロセスや業務慣行を定めるに当たっては、ステークホルダー間の相互依存性を
考慮に入れる必要がある。


 3 経営哲学を根本から考え直す

効率以上の何かを実現するためには、生物学、社会科学、神学など、幅広い領域から、
教訓を導き出すことが求められる。


 4 階層制の欠点を取り除く

階層の下部にいる人々が大きな権限を持ち、指名によってではなく、自然にリーダーが決まる、
すなわち自然な成り行きによって階層が出来上がると、多くの利点が生まれる。


 5 不安を和らげ、信頼関係を深める

信頼の欠如や不安は、イノベーションや従業員参加を妨げるため、新時代のマネジメントは、
信頼を醸成し、不安を取り除かなければいけない。


 6 管理手段を刷新する

秩序を守りながら自由の幅を広げるために、外からの締めつけに頼らず、自律的な
コントロールを促す必要がある。


 7 リーダーシップを問い直す

「英雄的なリーダーの『ツルの一声』ですべてが決まる」というあり方は、もはや望ましいとはいえない。
リーダーはむしろ、イノベーションやコラボレーションを促す環境づくりを使命とすべきだろう。


 8 多様性を高め、奨励する

多様性、意見の対立、少数派を調和、合意、結束と同じくらい重視する仕組みに改める。


 9 戦略立案プロセスを改め、創発を促す

激動の時代には、変異、淘汰、保持といった生物学の原則を戦略立案に生かす。


 10 組織を小単位に分ける

順応性と革新性を高めるために、大きな組織を細分化し、小回りを利かせる。


 11 過去のしがらみを断ち切る

既存のマネジメント手法は、ともすると深く考えることなく、いたずらに現状維持を助長しかねない。
しかしこれからは、イノベーションや変革を奨励すべきである。


 12 参加型の手法を用いて組織の方向性を決める

社員の献身を引き出すには、権限の大きさにかかわらず、知恵やひらめきの持ち主に
目標設定の責任を負わせる必要がある。


 13 全体観に基づいて業績を評価する

これまでの業績評価は、クリエイティブ経済で成功するうえで欠かせない能力を
軽視しているため、見直しが必須である。


 14 大局観の下、長い将来を見据えてマネジメントを行う

現在の報酬制度では、長期目標を犠牲にして目先の利益を追いかける風潮が生まれるため、
これに代わる新しい仕組みを設けなければいけない。


 15 情報をできるだけ広く共有する

各企業とも、社内の一人ひとりが全社利益に沿って動けるよう、情報を広く行き渡らせる
仕組みをつくる必要がある。


  16 変革に前向きな人に権限を与え、後ろ向きの人からは権限を奪う

過去にしがみつかず、将来を切り開こうとする意欲を持った人材に、より大きな権限を与える。


  17 社員の裁量の幅を広げる

マネジメントのあり方を改め、最前線の社員が自主性を発揮し、各職場が新しい試みに
挑戦できる土壌づくりをする。


  18 アイデア、才能、経営資源の社内市場を設ける

経営資源の配分には、階層制よりも市場メカニズムのほうが適しているため、
社内の資源配分にも、市場メカニズムを取り入れる必要がある。


  19 意思決定から駆け引きを排除する

地位やポストに伴う先入観を取り除き、社内外の知恵を結集できるよう、意思決定プロセスを定める。


  20 二者択一的な発想を捨てる

現状のマネジメントでは、えてして二者択一が迫られるが、これからは複数の条件を
同時に満たす包括的な仕組みが求められる。


  21 人材の想像力を解き放つ

人間の創造性を解き放つ方法をめぐっては、豊富な知見が蓄えられている。
マネジメント手法を検討する際にも、それらの知見を生かすべきである。


  22 情熱あふれる組織をつくる

社員たちが仕事に打ち込むには、情熱が自然とみなぎってくるような職場づくりを
工夫しなければいけない。


  23 社内外の力を動員できるよう、新たなマネジメント手法を考案する

価値創造は往々にして、社内だけでは閉じず、社外との連携も求められるため、
権限を拠りどころとした、従来のマネジメント・ツールでは、今後は役に立たないおそれがある。
価値創造に向けて、
さまざまな企業や人材を結びつけ、多様性に支えられたネットワークを築くためには、
新しいマネジメント・ツールが求められる。


  24 心をつかむ言葉と慣行を用いる

新時代のマネジメントは、効率、優位性、利益といった従来からの目標だけではなく、
美、正義、コミュニティなど、永遠の美徳を重んじるべきである。


  25 マネジャー層の発想に新風を吹き込む

マネジャーに、これまでの演繹的思考や分析力に加え、判断力やシステム思考などを身につけさせる。




Harvard Business Review 2009年4月号 製品開発と事業モデルの再構築から抜粋


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